2026年7月，北汽藍谷、賽力斯、廣汽集團、江淮汽車四家整車企業相繼發布上半年業績預告，全部陷入虧損。廣汽集團淨虧損40.6億至45.7億元，賽力斯由盈轉虧淨虧15億至18億元，北汽藍谷虧損17.7億至19.7億元，江淮汽車虧損7.4億元。
如果說四車企虧損是當下的症狀，那麼眾泰汽車的軌跡則是轉型陣痛的長期寫照。2019年至2025年，眾泰連續7年累計虧損超過250億元，2025年整車產量僅1208台；因涉嫌信息披露違法違規被證監會立案調查，從年銷33萬輛的「黑馬」淪為年產千台的「殭屍」。
中國汽車工業協會副秘書長陳士華在7月13日披露：2026年上半年，整車製造平均利潤率跌至1.5%，創近十年最低——一台售價20萬元的新車，淨利僅3000元，不及一塊電池成本的零頭。
1.5%是什麼概念？2023年該數字為5%，2024年4.3%，2025年4.1%，2026年一季度3.2%，半年內再度腰斬。遠低於全國規上工業企業6.1%的平均水平。長春市工信局在「十五五」規劃中直言：「內卷」壓力下車企優勝劣汰進程提速。
這組數字不是週期性波動，是熊彼特所說「創造性破壞」的產物——舊增長模式的訃告。
一、歷史之鑑：七十年三階躍遷，一條「國家冠軍」之路
1. 從無到有：國家主導的起步（1953—1978年）
1953年，第一汽車製造廠在長春奠基，結束了中國不能造車的歷史。但此後二十年，中國汽車工業與世界隔絕——轎車產量極低，20年間全部產量僅14861輛。到1978年，汽車年產量勉強突破10萬輛。
2. 引進吸收：合資時代的「保護性政策」（1978—2000年）
1984年，北京吉普成為第一家整車合資企業，上海大眾成立。1994年《汽車工業產業政策》出台，確立「三大三小」格局。有研究指出，本質上這是一個保護性政策——通過嚴格管制對國內市場競爭予以限制，其結果弱化了市場競爭，扭曲了資源配置，延緩了汽車工業的成長。技術依賴、模式固化、管理粗放三大病灶，為日後的轉型陣痛埋下伏筆。
3. 彎道超車：「發展型國家」的制度重構（2001—2025年）
2009年與2017年，中國汽車產業出現兩次「重大轉折點」——支持新能源車發展並挑選潛在贏家比亞迪自主發展，從僵化的國企主導模式轉向「創新使能型」發展型國家。被挑選上的廠商必須驗證「自我技術能力證明」與「達成特定政策任務」兩項資格。
2025年，產銷突破3400萬輛，中國車企全球累銷首次超越日本，終結其25年冠軍地位。全球汽車產業地理中心，正從「底特律—東京—斯圖加特」演變為「上海—矽谷—慕尼黑」。
麥肯錫評價：中國市場電動化與智能化轉型之決絕、中國車企及供應鏈能力增長之迅猛，均超出了彼時哪怕最為激進的預測。
二、殤之根源：三重制度性力量如何掏空產業利潤
1. 方政府「倒貼式招商」製造的過剩產能
國內整車總產能超4000萬台，全年內需不足2200萬台，產能利用率不足70%。這不是市場競爭的結果，是制度設計的產物。
央視《焦點訪談》曝光了哪吒汽車破產重整案：江西宜春、廣西南寧、浙江桐鄉三地政府累計投入超80億元爭奪哪吒落戶。宜春國資平台砸近20億元收購股權、3億元代建廠房、10年租金減免、每車2萬元補貼；南寧產投集團投入16億元、補助5.5億元。哪吒汽車股權結構中，國資合計持股接近50%，宜春國資持股12.18%、南寧國資持股11.20%、華鼎資本（背後四川國資）9.82%、安徽國資8.28%、桐鄉國資6.62%。
2021至2023年累虧183億元，每賣一車虧超8萬元；2025年破產重整時，1631家債權人申報債權265.8億元，公司賬戶僅餘1545.91萬元，拖欠5000餘員工工資4.6億元。三地廠房停擺、產線積灰。
這不是企業失敗，是制度設計失敗的產物。國家發展改革委體制改革綜合司副司長胡朝暉批評：有的地方為造政績，不顧財政承受能力借債搞補貼競賽，使產業發展基金異化為招商工具，「破壞了全國統一大市場建設」。
2. 「唯銷量論」考核機制催化的價格戰
奇瑞董事長尹同躍公開反思：「考核銷量導致全行業大躍進，『唯銷量論』已無法支撐中國汽車從『規模』向『高度』升級。」誰在考核？地方政府考核GDP、國資委考核銷量。
2024年，國資委對一汽、東風、長安三家央企的新能源汽車業務實施「單獨考核」，不再只盯著當期利潤，而是考核技術、市場佔有率和未來發展。國資委主任張玉卓直言：「國有汽車企業在新能源汽車方面發展還不夠快，我們調整政策，對三家中央汽車企業進行新能源汽車業務的單獨考核。充分考慮新能源汽車戰略投入期的經營性虧損。」——這意味著：過去多年，央企負責人因為利潤考核的壓力，在新能源投入上「有所克制」。「唯銷量論」的病灶，恰恰在考核機制本身。
標普全球評級預計，行業整合將在2027-2030年展開，整合完成前競爭仍將激烈，車企銷量、利潤率和現金流都將承壓。
3. 產業鏈利潤向「新貴」集中
陳士華點破真相：「不是上游傳統零部件掙到了錢，是那些做智能化的、做電池的、做芯片的。下游不是我們的4S店，是那些做媒體的。」整車廠承擔研發投入和價格戰雙重壓力，利潤卻被上游技術供應商和流量平台分流——整車廠從利潤中心變成了成本中心。
2025年，寧德時代淨利潤約為四家虧損車企虧損總額的3-4倍。利潤正在從整車製造環節向動力電池、芯片設計、智能化軟件等上游環節集中轉移。
三、全球之鏡：百年整合史的三條規律與「汽車星系」重組
全球汽車工業110年歷史驗證了「分久必合」的規律。1980-2000年形成「6+3」格局；2008年金融危機後演變為「6+X」，現代-起亞取代戴姆勒，吉利等中國新秀躋身「X」。
1. 三條規律
規律一：技術能力決定發展上限
技術能力是車企能否創造高附加值產品的根本，決定了企業的發展上限。豐田在20世紀90年代率先押注混合動力技術，歷經二十年持續投入，在汽油混合動力領域建立絕對統治地位，擁有大量專利壟斷技術，專為混合動力開發的高效自然吸氣發動機熱效率達到41%，至今仍是量產發動機最高水平。這一技術路線使豐田在石油危機和環保法規雙重壓力下保持競爭優勢，累計交付混動車型超過2300萬輛，到2025年混動車型已佔其全球總銷量的近三分之一。
大眾則走了另一條路，將柴油機小型化作為核心戰略。過去數十年，德國車企幾乎把混合動力拒之門外，宣稱先進柴油機可達同等油耗水平。然而2016年「柴油門」事件徹底終結了乘用車柴油機的前景，數十年累計的技術優勢瞬間蕩然無存，德國車企也完美錯過了汽油混合動力技術的發展窗口。
如今，電池、電機、電控「三電」技術取代了發動機和變速箱成為競爭焦點，中國在這一範式轉換中率先崛起。麥肯錫評價：中國市場電動化與智能化轉型之決絕，超出了彼時最為激進的預測。
規律二：全球化布局衡量戰略縱深
全球化布局決定了車企能否突破區域市場天花板，利用不同國家資源稟賦差異實現持續增長。
豐田的全球化戰略最具代表性。進入美國市場時，豐田通過「本土化生產+高端品牌塑造」實現逆襲——在當地建廠、融入當地供應鏈、針對當地需求開發產品。在中國市場，豐田將核心研發決策權下放至本地團隊，零部件本地化率超過95%，專為中國用戶開發的鉑智3X在競爭白熱化的市場中實現逆勢上揚。在北美，針對家庭出行與載物需求打造的大尺寸皮卡常年穩居細分市場前列；在歐洲，緊湊型混動車型充分適配當地法規與城市駕駛環境。這種「全球視野、本地行動」的協同模式，使其在不同區域均能自然融入。
大眾則依託中國市場紅利登頂全球銷量榜首。2000年後中國汽車市場爆發式增長，大眾憑藉先發優勢佔據最大份額。然而進入電動化時代，大眾在中國市場遭遇挑戰：ID系列因續航與智能體驗未能契合本地用戶需求，銷量同比下滑44.3%。作為應對，大眾在合肥投資約70億歐元建立德國總部外首個全流程研發中心，將產品開發周期縮短約30%。跨國巨頭正從「在中國生產」轉向「在中國研發、為中國定義」。
規律三：組織效率決定生存能力
從手工製造到大批量生產，從柔性化到平台化，110年汽車工業史就是一部圍繞效率不斷創新的歷史。
第一次革命是福特流水線。1913年以前，汽車由工人手工裝配，一年僅生產一百輛；1914年流水線建成後，一分鐘即可生產一百輛車。標準化、大規模的生產模式將T型車成本降低60%以上，福特一躍成為全球最大車企。
第二次革命是豐田精益生產。福特流水線的串聯模式存在根本局限——任何一個環節出問題，整個生產線停擺，且無法適應多樣化需求。豐田通過「準時化生產」和快速換模技術，實現了小批量、多品種的柔性製造，既控制成本又滿足差異化需求。這一模式使豐田在1960年代佔據日本一半以上市場份額，並最終成為全球最大汽車企業。
第三次革命正在發生。特斯拉和豐田同時探索將傳統的串聯生產改為並聯模式——將車身拆分為六大或三大模塊分別組裝，最後總成。這一模式可使空間效率提升30%、工廠投資下降40%、製造成本降低50%。豐田計劃在2026年電動車生產中採用此方案，標誌著全球最大傳統車企與最大新能源車企在生產模式上達成戰略共識。
這三重能力的交織構成了現代車企的生存矩陣：技術能力決定能走多高，全球化決定能走多遠，組織效率決定能走多久。
2. 「汽車星系」正在形成
當下全球汽車產業重組與過往截然不同。未來汽車競爭將形成跨大洋的「汽車星系」——每個星系有一個核心控股方，技術、平台、資本在星系內自由流動，傳統國別界限消失。
已經出現的星系包括：
① 吉利星系（吉利+奔馳+沃爾沃+極氪+路特斯）——奔馳基於吉利GEEA 4.0架構開發全新平台
吉利控股集團2025年總銷量達411.6萬輛，同比增長26%，首次突破400萬輛大關，其中新能源銷量229.3萬輛，滲透率達56%。旗下極氪品牌全年銷量22.4萬輛，12月單月交付超3萬輛，極氪9X成為50萬元以上大型SUV市場銷量冠軍。沃爾沃全球銷量71萬輛，新能源滲透率46%。
吉利星系最核心的戰略動作，是奔馳基於吉利GEEA 4.0架構開發全新平台——這是奔馳140年歷史上首次將整車平台獨立開發權交給德國總部以外的團隊。吉利通過2010年收購沃爾沃、2017年收購路特斯51%股份、成為奔馳母公司戴姆勒最大股東（持股9.69%），構建了從大眾到豪華到超跑的品牌矩陣。2025年，吉利在《台州宣言》指引下，將七個乘用車品牌精簡至四大核心品牌，開啓了從「規模擴張」向「內部整合」的戰略轉向。
② 大眾-小鵬星系——CEA電子電氣架構從設計到整車集成僅用18個月，小鵬圖靈AI芯片獲大眾定點；
2024年4月，大眾與小鵬宣佈共同開發基於區域控制及准中央計算的電子電氣架構——CEA架構，由小鵬汽車、大眾汽車（中國）科技有限公司和CARIAD中國三方聯合開發。2025年8月，雙方進一步簽署擴大合作協議，CEA架構將從純電動車型拓展至大眾在華的燃油車和插混車型，2027年起陸續量產。
CEA架構的核心價值在於：將控制器數量減少30%，將產品開發周期縮短約30%，從設計到整車集成僅用18個月，創大眾集團最快紀錄。小鵬自主研發的圖靈AI芯片已獲大眾定點，中國智能駕駛技術首次進入全球頂級車企採購體系。大眾在合肥投資約70億歐元建立德國總部外首個全流程研發中心，意味著「在中國研發、為中國定義」的戰略轉型正在落地。
③ Stellantis-零跑星系——零跑B10將於西班牙投產，Stellantis正擬引入零跑LEAP 3.5架構；
2023年10月，Stellantis集團宣佈投資15億歐元收購零跑汽車20%股權，雙方成立合資公司「零跑國際」，由Stellantis主導全球市場銷售。這是全球第四大車企（2024年銷量超600萬輛）與中國新勢力的首次深度股權合作。
零跑B10成為雙方合作的第一款全球車型，基於LEAP3.5架構打造，在巴黎車展首發後將於西班牙投產，面向歐洲市場。LEAP3.5架構採用全球首個超級集成中央域控架構，搭載8650智駕芯片與激光雷達，1個超級大腦可支持端到端輔助駕駛，統籌座艙、動力、車身域功能融合協同。零跑整車自研比例達60%，核心零部件均自主製造。Stellantis正計劃將零跑LEAP3.5架構引入菲亞特、歐寶、標緻等歐洲主流品牌——若成行，將是中國三電技術首次批量進入歐洲核心品牌。
④ 豐田-比亞迪-華為星系——鉑智7搭載華為鴻蒙座艙5.0，動力電池來自比亞迪。
2026年3月，廣汽豐田鉑智7正式上市，全系搭載華為鴻蒙座艙5.0、華為DriveONE電驅、Momenta智駕方案、比亞迪磷酸鐵鋰電池。售價限時權益後14.78-19.98萬元，將「532大車格+鴻蒙座艙」的門檻拉到了新低。
更值得關注的是組織層面的變革。廣汽豐田引入RCE（中國首席工程師）制度，將商品定義與研發主導權交予中國團隊；引入華為IPD集成產品開發文化，將研發周期從3年壓縮至18個月。鉑智3X上市3個月訂單超3萬輛，連續蟬聯兩個月合資純電銷量冠軍。豐田還建立了中國ONE R&D體制，將中國專屬車型的開發決策權從日本移交到中國，由中國工程師主導全流程研發。從鉑智3X開始，所有在中國市場上市的車型，無論全球車還是聯合開發車型，都將由中國工程師主導研發——「中國人定義中國車」的模式正在豐田體系內全面推開。
四、出路與遠見：從「規模崇拜」到「能力信仰」
1. 行業共識：量利並重取代唯銷量論
長安汽車董事長朱華榮在2026年兩會上坦言，過去「量在先、利在後」，從今年開始必須「量利並重」。他建議出台優勢企業兼併重組專項支持政策，建立「5年剛性+年度柔性」消費政策框架。尹同躍疾呼：「政府過去也要一些銷量和速度，導致企業不斷比銷量。我們已調整打法，不再追求銷量排名。」
2. 戰略方向：從價格戰到價值戰
「十五五」期間，各地汽車產業布局正告別「一擁而上」模式，轉向基於區域稟賦的「特色突圍」——重慶打造「智能網聯新能源汽車之都」，內蒙古發力新能源重卡，江西布局固態電池。跨國巨頭已開始「活用中國」——豐田在中國設立首席工程師制度，奔馳基於吉利架構開發全新平台，Stellantis引入零跑技術用於歐洲主流品牌。
3. 終局預判：未來三至五年的「收斂期」
清華大學教授趙福全判斷：「十五五」將迎來中國汽車確立全球主導地位的核心窗口期，也將是優勝劣汰的高速洗牌期。標普全球評級預測，實質性的行業整合可能發生在2027-2030年，即中國新能源汽車銷量佔比約60%-70%的時候。屆時，前三到五家車企的領先優勢將越來越大，數十家弱資質車企將因銷量萎縮、流動性惡化而退出市場。
4. 改革阻力與克服路徑
推動行業整合面臨三重阻力。
第一重，地方政府利益固化。宜春、南寧等地數十億國資打了水漂，但相關決策者因「招商政績」曾獲晉升。中國人民大學財政金融學院副教授胡波指出，部分地方陷入「無優惠不招商」的思維偏差。
第二重，考核機制路徑依賴。《人民日報》「人民銳評」指出：國資投入不是不允許失敗，而是失敗有邊界、決策有規矩——宜春的做法被批評，是因為「從決策之初就突破法規紅線，是一場不顧自身實際、企圖以『政策窪地』博短期政績的盲目冒險」。
第三重，產能退出機制缺位。企業破產後，土地、廠房、設備等沉沒資產缺乏有效處置通道。
克服阻力需要三股力量協同：中央層級的產能退出機制——健全企業破產機制，推進企業註銷配套改革；地方考核體系改革——從「招商數量」轉向「企業存活率」，從「GDP增速」轉向「產業質量」；國資容錯與問責並舉——為地方政府產業投資失敗提供制度性風險分擔，同時對突破法規紅線的決策建立問責機制。
結語
中國汽車產業的轉型陣痛，本質上是熊彼特所說「創造性破壞」——舊生產關係被新生產關係取代的必然過程。哪吒三年虧183億、眾泰七年虧250億、產能利用率不足70%——這些數字是舊模式失效的體徵報告。
制度設計的產物，必須通過制度設計來糾偏。從「倒貼式招商」到「唯銷量論考核」到「產業鏈利潤分流」，每一個環節都在等待制度性的重新錨定。
尹同躍說得深刻：「奇瑞在國內『打不還手，罵不還口』，在國外就特別擔心別人討厭我們。」中國汽車產業的轉型，不僅關乎利潤，更關乎尊嚴——一個年產銷3400萬輛的全球第一大市場，理應擁有與規模相匹配的盈利能力、品牌價值和核心技術。
當一個城市用十年租金減免換來一座空廠房、用數十億國資換來265億元債務時，我們需要追問：是地方政府決策者？還是唯GDP論的考核制度？還是整個政績驅動的激勵體系？當「倒貼式招商」的失敗永遠沒有問責時，下一輪補貼競賽就必然重演。
從「汽車大國」到「汽車強國」的躍遷，不是銷量的繼續增長，是能力的真正沉澱。